J’écoutais aujourd’hui le témoignage d’une employée désormais condamnée au télétravail expliquant que son manager venait de la désavouer auprès de la direction et de ses collaborateurs. Si cette pratique est en soi difficile à vivre, elle l’est bien plus lorsqu’elle passe par ce prisme de distance que provoque le télétravail. Pour briller devant sa direction, son manager a pris l’habitude de s’attribuer ses réussites et de mettre en échec sa collaboratrice en l’empêchant de faire son travail. S’indignant de ne plus être en mesure d’assurer la fourniture des attendus, celle-ci s’indigne auprès de son manager en lui demandant, légitimement, ce qu’elle allait devoir répondre aux collaborateurs en attente de ses produits, son manager lui répondra de se débrouiller.
Mettre l’autre en échec, qu’il soit notre collaborateur, notre collatéral ou notre manager en temps de crise en décuple l’effet dévastateur au sein des organisations professionnelles. La distanciation sociale portant bien son nom provoque cet éloignement les uns des autres, la relation humaine et même si nos outils de communication moderne permettent quelques échanges virtuels, elle annihile l’essence même de la communication interhumaine dont l’essentiel du message passe par le langage non verbal.
Aussi, la disposition psychologique des parties prenantes importe énormément avant l’échange. Comme le dit Aristote, « les choses ne paraissent pas les mêmes à qui aime ou qui hait, à qui éprouve de la colère ou est dans un habitus de calme » (Rhétorique, Aristote). Au travail, les collaborateurs et à plus forte raison les managers doivent impérativement être dans un état d’esprit d’investissement professionnel de réussite partagée, se concentrer sur le rôle qu’il doit jouer pour aboutir à ses fins et non dans celui de « Juge ». En dehors des préjugés et des croyances de l’autre, le manager inspirera bien plus confiance, et ce pour trois raisons essentielles : pour sa « prudence, sa vertu et sa bienveillance ». (Aristote).
Si le manager possède ces trois qualités, plutôt que de mensonges apparents, d’agressivité ou encore de passions qui ne le mèneront que vers peu de crédit, il sera le propulseur des réussites collectives. La colère du manager peut naître simplement parce que l’autre s’oppose de fait à son action ou parce qu’il dédaigne devant un nombre de témoins qui peut être important, mais « la colère est la reconnaissance de l’infériorité par rapport à l’autre » (Aristote). Le calme au contraire, est le signe d’un état normal et va apaiser la colère de l’interlocuteur. Il est également la preuve que nous prenons les problèmes de l’autre au sérieux sans le mépriser et un authentique message implicite de bienveillance.
On notera également que faire preuve de bienveillance, que vouloir l’accomplissement de ses collaborateurs n’implique pas le sacrifice de son propre bonheur, bien au contraire. La bienveillance nous place immédiatement dans une dynamique à double effet positif. Aider vos collaborateurs et particulièrement dans les temps complexes, les temps de crise et vous récolterez de l’investissement, de la dynamique et parfois même de la reconnaissance.
« Le vrai chef dirige, sans pratiquement commander. Il donne aux personnes concernées une vision d’ensemble claire et compréhensible, leur expose l’objectif global, l’œuvre commune à entreprendre. Il leur fait partager les raisons de son choix et leur montre les problèmes à résoudre. Puis, il laisse définir par les intéressés la façon de s’y prendre, chacun à son niveau, conjointement avec ses collègues, dans le respect des objectifs et des valeurs de l’organisation. Chacun s’investit totalement et est fier de contribuer à l’œuvre commune par ses idées, ses connaissances, sa compétence. »
Général Pierre de Villiers[1]
Au sein des organisations, la période n’a jamais été aussi marquée en matière de zones d’incertitude. Concept cher à Michel Crozier[2] précisant que toute organisation est soumise à de nombreuses incertitudes, la période actuelle en provoque de nouvelles (travail à distance, risques de licenciement, de plan social, chômage partiel…) qui n’ont pas encore été conceptualisées, en période COVID, d’un point de vue sociologique. Toutes ces incertitudes entrent dans le jeu des acteurs où elles vont renforcer ou affaiblir leur autonomie et par conséquent leur pouvoir. Toute organisation, même celles où les fonctions, les techniques de gestion de cette crise et les conditions de travail à distance sont définies de la manière la plus rigoureuse connaissent ces zones d’incertitude.
La bienveillance permet la maîtrise d’une partie de l’incertitude par l’accroissement du degré de prévisibilité. Savoir qu’il est possible de compter les uns sur les autres, dans une forme de « fraternité corporate », qui consisterait à œuvrer vers un but commun et partagé de réussite, est évidemment la forme la plus rentable de comportement pour soi, pour les autres et pour son entreprise.
Concrètement, en cette période complexe, les managers doivent accorder une plus grande autonomie à leurs collaborateurs et miser davantage sur leurs compétences parce que seule la personne humaine est capable de faire face à la complexité et à l’incertitude. De cette façon, les entreprises accorderont plus de pouvoir à leurs salariés et par conséquent, une meilleure possibilité de contrôle en autonomie des zones d’incertitude. Grâce à un pouvoir organisationnel davantage réparti au sein de l’entreprise, moins concentré dans les mains de quelques-uns à son sommet, l’assurance de travailler ensemble, dans un principe de prospérité et d’entraide mutuelle assurera indiscutablement une meilleure rentabilité humaine, fonctionnelle, émotionnelle et financière.
Mettre l’autre en échec, qu’il soit notre collaborateur, notre collatéral ou notre manager en temps de crise en décuple l’effet dévastateur au sein des organisations professionnelles. La distanciation sociale portant bien son nom provoque cet éloignement les uns des autres, la relation humaine et même si nos outils de communication moderne permettent quelques échanges virtuels, elle annihile l’essence même de la communication interhumaine dont l’essentiel du message passe par le langage non verbal.
Aussi, la disposition psychologique des parties prenantes importe énormément avant l’échange. Comme le dit Aristote, « les choses ne paraissent pas les mêmes à qui aime ou qui hait, à qui éprouve de la colère ou est dans un habitus de calme » (Rhétorique, Aristote). Au travail, les collaborateurs et à plus forte raison les managers doivent impérativement être dans un état d’esprit d’investissement professionnel de réussite partagée, se concentrer sur le rôle qu’il doit jouer pour aboutir à ses fins et non dans celui de « Juge ». En dehors des préjugés et des croyances de l’autre, le manager inspirera bien plus confiance, et ce pour trois raisons essentielles : pour sa « prudence, sa vertu et sa bienveillance ». (Aristote).
Si le manager possède ces trois qualités, plutôt que de mensonges apparents, d’agressivité ou encore de passions qui ne le mèneront que vers peu de crédit, il sera le propulseur des réussites collectives. La colère du manager peut naître simplement parce que l’autre s’oppose de fait à son action ou parce qu’il dédaigne devant un nombre de témoins qui peut être important, mais « la colère est la reconnaissance de l’infériorité par rapport à l’autre » (Aristote). Le calme au contraire, est le signe d’un état normal et va apaiser la colère de l’interlocuteur. Il est également la preuve que nous prenons les problèmes de l’autre au sérieux sans le mépriser et un authentique message implicite de bienveillance.
On notera également que faire preuve de bienveillance, que vouloir l’accomplissement de ses collaborateurs n’implique pas le sacrifice de son propre bonheur, bien au contraire. La bienveillance nous place immédiatement dans une dynamique à double effet positif. Aider vos collaborateurs et particulièrement dans les temps complexes, les temps de crise et vous récolterez de l’investissement, de la dynamique et parfois même de la reconnaissance.
« Le vrai chef dirige, sans pratiquement commander. Il donne aux personnes concernées une vision d’ensemble claire et compréhensible, leur expose l’objectif global, l’œuvre commune à entreprendre. Il leur fait partager les raisons de son choix et leur montre les problèmes à résoudre. Puis, il laisse définir par les intéressés la façon de s’y prendre, chacun à son niveau, conjointement avec ses collègues, dans le respect des objectifs et des valeurs de l’organisation. Chacun s’investit totalement et est fier de contribuer à l’œuvre commune par ses idées, ses connaissances, sa compétence. »
Général Pierre de Villiers[1]
Au sein des organisations, la période n’a jamais été aussi marquée en matière de zones d’incertitude. Concept cher à Michel Crozier[2] précisant que toute organisation est soumise à de nombreuses incertitudes, la période actuelle en provoque de nouvelles (travail à distance, risques de licenciement, de plan social, chômage partiel…) qui n’ont pas encore été conceptualisées, en période COVID, d’un point de vue sociologique. Toutes ces incertitudes entrent dans le jeu des acteurs où elles vont renforcer ou affaiblir leur autonomie et par conséquent leur pouvoir. Toute organisation, même celles où les fonctions, les techniques de gestion de cette crise et les conditions de travail à distance sont définies de la manière la plus rigoureuse connaissent ces zones d’incertitude.
La bienveillance permet la maîtrise d’une partie de l’incertitude par l’accroissement du degré de prévisibilité. Savoir qu’il est possible de compter les uns sur les autres, dans une forme de « fraternité corporate », qui consisterait à œuvrer vers un but commun et partagé de réussite, est évidemment la forme la plus rentable de comportement pour soi, pour les autres et pour son entreprise.
Concrètement, en cette période complexe, les managers doivent accorder une plus grande autonomie à leurs collaborateurs et miser davantage sur leurs compétences parce que seule la personne humaine est capable de faire face à la complexité et à l’incertitude. De cette façon, les entreprises accorderont plus de pouvoir à leurs salariés et par conséquent, une meilleure possibilité de contrôle en autonomie des zones d’incertitude. Grâce à un pouvoir organisationnel davantage réparti au sein de l’entreprise, moins concentré dans les mains de quelques-uns à son sommet, l’assurance de travailler ensemble, dans un principe de prospérité et d’entraide mutuelle assurera indiscutablement une meilleure rentabilité humaine, fonctionnelle, émotionnelle et financière.
[1] Général d’Armée Pierre de Villiers, Qu’est-ce qu’un chef ?, Fayard, 2018.
[2] Michel Crozier et Erhard Friedberg, L'Acteur et le système, Paris, Ed. du Seuil, 1977.
Landry RICHARD, a été sapeur-pompier pendant plus de 20 ans, spécialiste NRBC, il est officier de réserve de la Gendarmerie Nationale.
Après être intervenu au Népal en 2015 et en Équateur en 2016 où il a dirigé des détachements d’intervention à la suite des tremblements de terre, il intègre le MBA spécialisé Management de la Sécurité de la Gendarmerie Nationale pour se spécialiser dans les questions de la sûreté et le développement de la performance des équipes d’intervention spécialisées.
Expert de l’optimisation des potentiels et dans les risques industriels, il dirige désormais la sûreté d’une grande entreprise du CAC 40.
Il est l'auteur, chez VA EDITIONS, de "Dans la tête de ceux qui nous protègent " et "Dans la tête de l'officier 2.0 "
Après être intervenu au Népal en 2015 et en Équateur en 2016 où il a dirigé des détachements d’intervention à la suite des tremblements de terre, il intègre le MBA spécialisé Management de la Sécurité de la Gendarmerie Nationale pour se spécialiser dans les questions de la sûreté et le développement de la performance des équipes d’intervention spécialisées.
Expert de l’optimisation des potentiels et dans les risques industriels, il dirige désormais la sûreté d’une grande entreprise du CAC 40.
Il est l'auteur, chez VA EDITIONS, de "Dans la tête de ceux qui nous protègent " et "Dans la tête de l'officier 2.0 "
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